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施振荣:中国企业下个挑战在于文化
栏目:创业教育=>创业访谈
作者:来源:环球企业家 来源:本站发布 发布日期:2008-09-22 点击量:

  台湾电脑教父施振荣:中国企业下个挑战在于文化

  “台湾电脑教父”眼中的华人商业未来:

  商业竞争的下一战是全球资源整合能力,而中国企业的下一个挑战在于文化

  自2004年底将自己一手创立的宏集团一分为三,并藉此退休,华人商界最富国际化经验,也最热衷分享得失心思的施振荣便淡出了镁光灯。 如果比起台湾新任首富郭台铭、因EeePC而成为全球焦点的施崇堂,或被誉为“盖茨的秘密武器”的HTC总经理周永明,今天的施振荣多少显得有些落寞。但人们很难否认的是,无论将代工生意做至极致的郭、依靠一款突破性产品广受关注的施,还是与全球业界领跑者紧密捆绑的周,他们今天所行走的道路,在过去的三十年间施振荣都曾走过。而且,即使已退居二线,施振荣仍紧密见证着华人企业国际化的最新征程:2005年,明基集团激进欧洲,接取西门子的移动业务,却只用了16个月就亏损逾8.4亿美元,最终黯然离场;2007年,宏集团又先后买下Packard Bell和Gateway两家欧美电脑公司,跃居全球电脑产业第三位。 新的角色下,一向长于感知未来的施振荣究竟看到了什么?这是2008年6月《环球企业家》对其进行访问的一个核心命题。未改初衷,施仍对打造全球品牌念念不忘,但今天的施更有耐心,对进退节奏更有把握。

  下一战:全球资源整合

  GE:我们看到现在有这样一种趋势:微软、谷歌、苹果这些全球顶级的科技公司,都在将精力从电脑转移至移动业务,或者说,通过软件能力来提升服务能力,这会不会带来一个行业的游戏规则改变,让联想和宏基这样纯粹的电脑公司在接下来遇到更大的挑战?

  施振荣:美国人利用了全球化的资源,在微笑曲线的左右两边走,就抛弃了中间的制造环节。这个事情有两个结果。对于美国的好的一面是,服务的收入在整个经济体里面占三分之二,他们专注做服务,创造的价值比制造要高,同时也在提升竞争壁垒。美国这么做了,按照他们的游戏规则,我们想要淘汰他们是不可能的。但另一面是,目前美国企业的制造能力是比较弱的,制造对于人类的很多需求是一个基础,它毕竟还占三分之一的经济收入。那么,在这个领域我们想办法获得绝对的竞争力,并不断提升延展创新的能力,不断提升服务品牌行销的能力,美国公司的人才也会因为创新不够,而加入我们华人的团队。你看,现在PC产业的前五名里有三名是华人公司。别人进步时,我们只要跟的越来越紧,他们会的我们也会,我们会的他们不会,到那时就是我们的市场了。 GE:但也有另一种情况,就是一个行业出现安迪?格鲁夫说的“10倍速变化”。TCL在收购汤姆逊的电视业务时候,它的制造不错好,但它没有预测到电视业的竞争力从显像管变成了液晶和等离子。

  施振荣:实际上都是可以预期的。重点不在预期,日本人为什么在最近的行业变化中输给美国人?就因为他反应慢。

  GE:那么核心竞争力应该是对变化的反应能力?

  施振荣:今天最重要的能力是整合全球资源的能力。第一个是自己要有独到的核心能力,第二个就是要借用他人的想法和能力。美国在这方面最厉害,制造靠中国,软件靠印度。日本人做事都要自己做,就会在巨变的时候跟不上。在国际上竞争,不能只靠自己的资源,可惜日本人不一定有这种开放的文化。形成观念在先,培养能力在后,最后建立一种新的核心能力。 GE:整合全球资源的能力是不是比在全球打品牌的能力更难培养?

  施振荣:两个是一个东西。你要打造全球的品牌,打拼全球的市场,那么打品牌的人就必须是整合全球资源的人。整合资源的关键,是设立一个机制,让所有人分享利润。比如说苹果公司,人们都看到一款音乐播放器iPod ,可它整合了大量的资源:它自身的设计能力、韩国公司的芯片、台湾的制造企业、全球音乐公司的资源。最重要的是,它靠它的品牌建立一个新的生意模式:做音乐的人怕出唱片卖不出去,又怕放到网络上不付钱,所以苹果做网络音乐平台让音乐人有收入。薄利多销,成本降低,让利润不为零,才有新的生机出来。

  GE:你认为制造仍然很重要,可现在中国制造也遇到了很多挑战,您怎么看这个问题?

  施振荣:站在企业家的角度,这是成本提高了,但是从社会和谐发展的角度来看,工资的提高是经济追求的正常目标。我们发展经济的目标就是生活水平的提高,成本提高我们应该很高兴才对。应该说,成本上升这种情景是你要考虑到必然因素之一,你必须不停考虑下一步要如何建立新的回旋能力——所以我才提出“微笑曲线”这样一个概念。 制造业很多人都会做,但是随着竞争越来越激烈呢,你只会这个,价值会越来越低。可价值的提升谈何容易?这种能力的建立是文化的问题。制造比较简单,因为变数少,一旦发展创新,变数就多了。反过来你做营销服务的话,塑造文化更难了,你要服务的对象市场不同、文化不同、喜好不同,且在不断的变化,在这样的情况下你需要培养为他们创造价值的能力,难度超过技术创新。 这谈何容易?所以要让创新成为一种风气。我强调“不留一手”就是想让一个组织影响更多组织,一个产业影响更多产业。这需要两三代人来开创。做制造,十年的功夫就达到世界级水准,塑造创新文化要二三十年,而打造服务的品牌和文化要三五十年。

  GE:其实像李耀等人都有一个夙愿,就是用一代人时间完成品牌的国际化,索尼也的确做到了这点。为什么它能做到?

  施振荣:索尼的确在盛田昭夫那代人就完成了真正的国际化,但索尼在日本也是很独特的案例。首先,它的制造、品质和效率都在日本是决对领先。其次,它的技术、产品在美国、欧洲也都没有竞争对手,只有日本的竞争者。在这两个客观情况之下,本来那时索尼还是制造业的文化,但它第一个放弃代工,在全球做自主品牌,就走在了日本其他企业的前面。

  GE:你说要成为制造方面全球顶级公司大概需要十年,研发创新方面需要二三十年,品牌服务方面大概需要三十年到五十年的时间来培养。但我们也看到,像谷歌这样的公司不到十年就成为了全球创新的典范。像这些公司我们究竟能不能学习呢?

  施振荣:我要特别强调这就是品牌国际化的一种,有这样的文化就有这样的品牌。欧洲的国际化用了多少年?四百年。美国应该是二战后进行的国际化,因为他们人才济济,再加上美国得天独厚的巨大市场,本来就有鼓励创新、承担风险的价值观,就能够创造出新价值。中国的市场也非常大,也就具备鼓励创新的基础,但华人目前还欠缺国际化的人才。我们很多华人在美国做工程师,也有做CEO的,但华人在国际上营销的世界级专家并不多。比如说比尔?盖茨大学辍学创业,在美国这个环境里,他马上能召集很多经营微软这样一个组织的国际化人才。所以我们华人企业要发展国际化急不得,关键还是人才的培养。

  GE:那有没有可能,华人世界出现一家苹果、谷歌一样的对技术或商业模式创造颠覆性价值的公司?

  施振荣:如果是想在华人世界颠覆整个做法,把华人的公司变成像苹果这种创新模式,一定要去追求。当然,风险一定比机会大。但是做出来是否会像苹果那样在世界上领先呢?我不认为,因为老外不埋单。 我们要创新,但老外在心里想华人怎么可能创新呢?我就碰到过这个问题。当年我有很多创新的东西在美国是非主流,但现在证明是对的,只是因为和美国人的理念不同,就得不到他们的认同。像X Computer,现在的OLPC和它很像。但OLPC是麻省理工大学提的概念,美国人就认同。宏当年的Aspire是个例外,因为它的设计是美国的Frog Design,美国人认为这是他们自己的作品,全美国媒体都说它是对PC的重新定义。但当时我们国际化经营的能力不足,所以Aspire得到了大家的认同,宏进军美国还是失败了。所以我觉得,华人企业首先要建立国际化的能力。 GE:但2004年底您退休之际接受我们采访时说,对于华人企业来说国际品牌经营的关键是产品和商业模式的创新。这两个观点似乎矛盾? 施振荣:做品牌最重要的还是创新。技术、产品、经营、商业模式各种不同的创新,就是希望这个品牌被差异化。品牌是怎么出来的?靠不断的创新,不断的有效执行,创造给消费者的价值,累积到最后就是品牌。 什么时候我们有中国创新的品牌?我个人认为,华人要领先就要对全球的人类贡献比较大的价值,这需要不断通过创新来影响全人类的生活。如果华人在世界上拥有这样的品牌越来越多,华人的创新就会是主流,因为这种事情是有国际观的。 我们已经证明了我们的商品可以普及化。中国的东西已经全世界都是了,但都是挂了别人的品牌。品牌好的时候,没有人说这是华人的成就,不好的时候,就把“中国制造”提出来。但当我们华人的自主品牌出现在国际上呢,我们就会保护它们,不可能在世界各地破坏华人的形象。我们的目标应该是,未来世界上好的品牌和华人有关,对世界有贡献的公司和华人有关。其实我们现在也有贡献,只是这个贡献,是让生意人,政治家们知道,大众不是很清楚,这就是我们努力的目标

GE:那么你觉得“龙梦成真”只能是二三十年之后了?

  施振荣: “龙梦成真”需要二三十年,但这已经很快了。从宏1986年提出“龙梦成真”,站在宏的立场,以20年前定的目标来看已经实现梦想了,但那是少数人的梦,以全球华人的梦来看的话,今天大家有这个目标,三十年达成梦想是可能的,从历史的角度看,这已经很短了。这个事情在变好,比如华硕的EeePC大家埋单了。 再谈国际化

  GE:你一再说起“国际化人才”,但这的确是个很难解决的问题。宏的CEO蒋凡可?兰奇是一个正面的例子,但你自己也承认收购德州仪器的欧洲笔记本业务时有这样一个人,属于运气很好。但李耀也和我们说过,并购西门子的移动业务之后,关键环节还是应该中国人来管控,西门子里很多外国人很难管理。这就很辩证了,遇到像兰奇这样的职业经理人我们的国际化能加速很多,如果没有,我们就失败了。

  施振荣:还是我们先要有管理国际人才的能力。毕竟,公司是我们在主导,是我们在用他,所以不能第一天见面还不认识就把国际业务都交给他了。当年我们在欧洲有两批人马。一批是原来在宏的外国人,因为在公司里比较久了,对宏比较了解,所以他们的位置会比较好。另一批就是并购来的德州仪器的团队,这些人才在公司的位置就比较不主要。对我们很重要的,就是规划一个空间,让不太重要的德州仪器的团队依然可以发挥,兰奇就是在意大利得到充分的授权,且表现的很好,在当地获得市场第一名,最终他的团队证明比原来宏在欧洲的团队更好,才得到重用。在我退休的时候,需要进一步国际化,又因为大家互相很熟悉了,才会把兰奇变成CEO,这是渐进的。可以说这是一个运气,但也可以说是我们有效的把握这个机会:你也可能弄反了,不重用他们,重用以前欧洲的团队,或者重用他,但是没有提供他一个可以表现的环境。

  GE:您个人管理外国经理人的心得主要是什么?

  施振荣:在国际化过程中,不可避免要或者借助当地的人,因为我们要尊重当地的文化,所以我们要支持老外在当地做主导,然后我们华人在后面尽量援助。很多失败是因为磨合不够,两边的人互相冲突,最终互相没有信心——不管谁对谁错,绩效一定不好。信心和互信是慢慢建立的,这是需要时间的。 宏在美国,本来是华人当家,后来我们提升当地人做总经理,我们早就有重视本土化的这种价值观,但是落实的过程里有很多互信的基础没有建立,绩效就差了。后来,宏在欧洲,赖泰岳等人协助兰奇的团队慢慢融入我们的文化里面,一开始不完全一致,后来相互了解。我和王振堂在上面,变化都看得见,而且知道事情该怎么有效配合,这过程当然有妥协,我们和兰奇的想法不尽相同,在互相信任之后,做出了必要的调整。我老实讲,宏做到这步还算不错,算是亚洲企业国际化里比较快的,但还有很多事情需要了解和改善,信心还是要加强。兰奇要做总经理,一开始台湾很多人对他的信心就不足。因为双方观念不尽一样,有的想法、作法可能是对的,但兰奇可能会感到不习惯,他会认为中国人对他没有信心,这就需要很多的沟通,需要我们这些在上层的华人从中协调、平衡。

  GE:也就是说,在国际化的过程中一定需要一个平衡的,不讲私利的领导者在中间,才能使国际化的扩张比较有效。

  施振荣:最高领导者必须知道,要达成目标一定要团队合作。无论老中老外的团队,你的目标就是组成一个和谐的团队。在这个过程中你需要比较无私,你要让老外知道如果没有老中的配合,这仗打不好,对于老中也要安抚,达成共识。公司政治的问题都是一点点偏差,想法钻牛角尖最后产生不平衡,你身为主管,当然要疏通这个问题。同时,要让一个团队所有人都有成就感,都有利益。

  GE:过去几年,一批华人企业国际化之后经历了阶段性的失败,像明基和TCL,不知道您看到这几家企业的命运变化之后,对华人企业国际化有没有新的想法?

  施振荣:我想要从长计议。从另一个角度讲,宏能成功,也是失败经验的累计。像当初我们收购Counter Point和Altos都失败了,后来我们差一点收购西门子的PC,但最后我们还是放弃,一方面条件谈不拢,一方面检讨自己的能力不够。如果你不急,有从长计议的时间,国际化的机会、方法蛮多啊。比如宏这次并购Packard Bell,从2004年谈判到2006年,当时我和团队的共识很简单:时机不对,我们要先成长到一定程度。到了2007后半年,发现收购Packard Bell的机会还在,我们的能力也够了,才做收购。机会总是给有准备的人。 我一直有这种打“未知战”的能力。你要不断地在累积,每一次有新的挑战,不管是并购还是新的业务要推展,先评估胜算。更重要的是,一旦你被打败,能否撑得住,你要先有败的打算,一旦败了,能从中吸取经验,但是可以从头再来。

  GE:哪些指标是你打“未知战”前一定会考虑的?

  施振荣:两方面:财务和信心。财务是很重要的条件。但如果打一仗就把信心拖垮,就不敢再打仗了。信心来自过去的成绩,你做的越成功,人才越多,你的信心才越足。

  GE:明基收购西门子的移动业务之前,您究竟认为它做好准备了吗?

  施振荣:它的损失在我想象之外。不过老实说,从创业到现在,成功和失败都是我想象之外的,所以我们讲的步步为营是重要的。

  GE:您在国际化的过程中也受到几次挫折,为什么您的信心没有受到很大的打击?

  施振荣:一方面是财务还撑得住,另一方面,当初虽然我已经在美国丧失信心了,但在其他地方还有信心,可以继续再打。所以这次宏进军美国,我们就派以前奥地利的总经理过去负责,不求规模,只求不要亏本。要驾驭美国人非常不容易,他们有自己的想法,我们要坚持我们的要求,他们不一定听得进去。这次宏的欧洲团队有成功的案例,美国人只有听了。美国就这样建立一个成长而不亏损的团队,我们才有条件去并购Gateway.信心是丧失以后重新建立的。亚洲也还有两个例外:日本和韩国。韩国到现在还是没有信心,日本开始慢慢建立信心了,但我们一个最重要的文化就是打不死。

  GE:你怎么看待联想到目前的成绩?它接下来挑战会是什么?

  施振荣:联想能稳住,在国际化的挑战中已经是及格了。它的国际化主导权在于稳定的中国市场,但它国际化的核心任务是消化IBM的笔记本业务,让它有效的融入联想的组织。要掌握国际资源,不能说这是中国的公司,你听我的就好了,你要站在我们的立场看老外到底在想什么,推动他去理解我们的文化为什么这么做。所以最大的挑战就是不要太积极,过犹不及的话对自身的损失很大。

  创新及未来的挑战

  GE:你刚才提到,预测未来并不难,但显然这也并不容易,你是如何学习、思考未来的?

  施振荣:每次国际会议,我都是听的最认真的,看书也是,我看到很多信息,消化以后提出一些创意。早在1991年,美国就提出全球分工这样的一个大趋势,当时的提法是“没有电脑的电脑公司”和“没有半导体的半导体公司”。提出这个观点时只是一个现象,十年以后才变成全球分工和《世界是平的》。那你到底要后知后觉,还是注意到客观环境的变化? 我的方法是尽量去吸收,然后想出自己的道理。要做整合资源的人,不但要消化,而且要形成自己的一套理论,从各个角度来和别人探讨,让人们慢慢认同整个大趋势已经在发生。我一直想未来会是什么样,从现在到未来应该怎么做比较省力省时,比较能够达成目标……虽然这里面总是要耗精力、耗时间、耗资源,有很多的失败,但这就是一个学习过程。

  GE:怎么让更多人有创新意识?

  施振荣:重点是人们需要知道什么是有价值的。这是一个基础的信任的问题,就是你认为什么是对的。像我在宏,讲“不留一手”,讲相信“人性本善”,我个人相信之后,用行为表现,日积月累,形成公司的文化。同样,如果你的主管都是一心想要赚钱就不择手段,不用创新的方法,不用提升组织的执行力来达到创造企业价值的目的的话,这样一个组织文化就不会鼓励创新。靠窃取别人的成果来变成自己的就不是在鼓励创新嘛,如果你的主管认为这个很好,这个赚得快,这就是你的组织文化。 GE:在您看来,华人企业接下来比较大的挑战是什么?

  施振荣:文化是一种挑战,思维是一种挑战,中央集权是一种挑战。

  GE:看起来还是对企业的价值观和文化问题?

  施振荣:对。我们可以看看日本,它的经济在十几年一直无法往前,全世界很多国家都在改革而日本相对的进度是最慢的,这关键就在文化,有太多文化、思维上的拉力让他往前走三步退两步,走得很慢。日本的品牌国际化已经成功,把很多产品打到全世界,但它的文化比较保守,讲英文的人少,到哪里都还是用日本自己的管理者,所以,早在1990年代初麦肯锡就有一个报告,说日本的制造业是90分,那么服务业60分勉强及格——因为制造是最“死”的东西,行销是做活的人,做制造的标准流程要彻底执行容易的很,但是做营销,每个市场有一个标准,业务人员在外面见客户,是不能靠一个标准答案的。

  GE:那你有什么建议给华人企业家们?

  施振荣:一定要抓住大陆富强的这个机会,好好建立企业国际级的能力和国际化的能力。 国际级的能力是说,市场在大陆没有问题,但是你所有的经营知识一定要达到国际一流的水准,不能靠人为的保护主义以及客观的保护主义。如果你只靠文化障碍,靠政府的补贴和政策上的优惠,就像打仗的时候地形的优势随着时间会消失,外国的品牌也会本土化,如果你没有建立国际级的经营管理的能力,你在国内的市场也会慢慢被侵蚀掉。就算你在国内做到最好,也要不断的提升经营能力,而且这个经营能力也是要达到国际级水准,就是把国际上最好的管理模式和华人特别的优势结合起来。 “国际本土化”的能力也有两方面,第一个是经营的能力,第二个是国际上的资金流动很快,你要有能力尽量去吸纳。如果要到国际上进行本土化,一定先要在国内训练各种人才。国际化人才要利用国内环境训练,这也就是为什么美国公司的国际化相对比较容易,因为他们市场竞争激烈,容易培养世界级的人才,第二个,它能够派到国外的人才也多。我想就用这两个方法慢慢的提升国际化管理的能力,要有舞台,小没有关系,必须要有舞台去累积经验

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